مدیریت با رویکرد نظام سلامت

خلاصه

در سالهای اخير شاهد افزايش توجه نسبت به اندازه گيری عملکرد همه جانبه و سيستمهای کنترل بوده ايم مديريت کيفيت جامع ( TQM ) و کارت امتياز متوازن ( BSC ) فلسفه های مديريتی می باشند که بصورتی گسترده نه تنها در دنيای آکادميک بلکه در دنيای کسب و کار نيز مورد بحث قرار گرفته اند .

هدف از اين مقاله مقايسه مضامين TQM و BSC برای ايجاد سلسله مراتبی از مفاهيم کلی ميان اين اصطلاحهای مديريتی می باشد . اهداف و مقاصد TQM و BSC کاملاً مشابه فرض شده اند . اکثر تلاش تحقيقاتی بر روی داشتن چشم اندازی است که بر راههای ممکن ، استفاده از BSC بعنوان يک ابزار پياده سازی TQM متمرکز می شود .

 TQM فلسفه ای است که خدمات ارزش افزوده را برای مشتريان به طرزی موثر و مفيد ارائه می دهد. اساس اين فلسفه ژاپنی  ( متولد ژاپن) در سال 1960 بوجود آمد . که بمنظور ارتقاء رضايت مشتری ، توسعه کيفيت را در انگيزش پرسنل ادغام می نمايد . دمينگ ، جوران و ساير صاحب نظران معروف مقالات و کتابهايي راجع به پياده سازی و جامع عمل پوشاندن اين فلسفه های کيفيت به چاپ رسانده اند .

BSC ، که در سال 1992 توسط نورتون و کاپلان معرفی شد ، يک متد اندازه گيری عملکرد و همچنين يک ابزار مديريت استراتژيک می باشد ، که دارای چهار منظر متفاوت برای موفقيت يک شرکت است . از لحاظ سنتی ، شاخصهای مالی تجارت در توضيح موقعيت های خوب يا ضعيف يک شرکت شکست خورده اند .  با اين وجود BSC ، در برگيرنده مقياسهای اندازه گيری عملکرد غير مالی و حرکت اهداف بسوی عملکردی بهتر می باشد .

- نتيجۀ اصلی از تحقيق اين است که هر دو مفهوم کلی را می توان بعنوان فلسفه در نظر گرفت .

TQM مجموعه ای از ابزارها است که توسط فلسفه تفکر کيفيت احاطه شده است . BSC ابزاری استراتژيک برای برنامه ريزی استراتژيک و پياده سازی است که توسط فلسفۀ روابط علت و معلول احاطه شده است .  اين که کداميک برای  پياده سازی ديگری مورد استفاده قرار می گيرد ، به نقطه نظر ( ديدگاه) و گستردگی پياده سازی اين مفاهيم بستگی دارد .

1-      مقدمه :

1-1-  تاريخچه :

سالهای اخير شاهد افزايش توجه نسبت به سيستمهای کنترل و اندازه گيری عملکرد همه جانبه بوده ايم . مديريت کيفيت جامع ( TQM) و کارت امتياز متوازن (BSC) فلسفه های مديريتی می باشند که بصورت گسترده ای نه تنها دردنيای آکادميک بلکه دردنيای کسب و کار نيز مورد بحث قرار گرفته اند.

TQM  فلسفه ای است که خدمات ارزش افزوده را برای مشتريان به صورتی موثر و مفيد ارائه می دهد . اساس اين فلسفه ژاپنی  در سال 1960 بوجود آمد ، که برای ارتقاء رضايت مشتری ، توسعه کيفيت را در انگيزش پرسنل ادغام می کند . دمينگ و جوران و ساير صاحب نظران معروف دارای مقالات و کتابهای چاپ شده است راجع به پياده سازی اين فلسفه های کيفيتی می باشند .

BSC که توسط نوترن و کاپلان در سال 1992 معرفی شد ، يک متد اندازه گيری عملکردی و همچنين ابزار مديريت استراتژيک می باشد که دارای چهار منظر متفاوت برای موفقيت يک شرکت است . در روش مرسوم شاخصهای مالی تجارت در توضيح موقعيت خوب يا ضعيف يک شرکت با شکست مواجه شده اند . در صورتيکه BSC شامل مقياسهای اندازه گيری عملکرد غيرمالی و حرکت اهداف بسوی عملکرد بهتر می باشد .

2-1- اهداف مطالعه :

از آنجائيکه هر دو مفهوم TQM و BSC در برگيرنده اصول اوليۀ مشابهی می باشند و هردوی آنها بعنوان يک قسمت از مديريت مدرن توجه قرار گرفته اند ، نياز است تا تفاوتها و تشابهات اين مفاهيم مورد بررسی قرار گيرند . بنابراين ، هدف از اين مقاله مقايسۀ اجزاء سازندۀ TQM و BSC  برای ايجاد و طبقه بندی اجزاء سازنده ميان اين دو واژه مديريتی مورد بحث می باشد . اهداف و مقاصد هر دو ابزار کاملاً مشابه فرض شده اند و اين يکی از توجهات

اصلی مقاله است . اغلب تلاشهای تحقيقاتی بر روی داشتن ديدگاهی مناسب برای راههای ممکن استفاده از BSC بعنوان ابزاری برای پياده سازی TQM متمرکز خواهند شد .

3-1- شيوه تحقيق :

شيوۀ انتخاب شده برای اين تحقيق را می توان بعنوان شيوه بررسی مفهومی بيان نمود . TQM و BSC متعلق به مفاهيم مديريتی می باشند . هدف از تحقيق اين است که اين مفاهيم را در شرايط يکسان مورد بحث قرار دهيم و بمنظور ارتباط دادن اين دو مفهوم متفاوت ، يک طبقه بندی مفهومی ايجاد نمائيم .

ساختار اين مقاله از يک ساختار خاص برای مطالعه براساس شيوه بررسی مفهومی  پيروی می کند . در دو بخش بعدی  ، دو مفهوم اصلی – TQM و BSC – بطور مجزا مورد بررسی قرار می گيرند . در بخش سوم ، هر دو مفهوم با در نظرگرفتن آنها در شرايط يکسان مورد تجزيه و تحليل قرار می گيرند و به عبارت ديگر ، با ادامه يافتن مباحث يک استنتاج شکل می گيرد که در آخرين بخش اين مقاله نتايج ارائه می گردند .

2- مديريت کيفيت جامع

1-2- از کنترل کيفيت تا مديريت کيفيت

به عقيده گاروين(1998) تفکر کيفيتی با بالا رفتن سطح بازرسی در سال 1920 آغاز شد . مرحله بعدی کنترل فرايند آماری در صنعت آمريکا در  روشهای شوهارت بود که به سال 1930 بر می گردد . جنگ جهانی دوم استاندارد های نظامی را به تفکر کيفيتی افزود . اين موضوعات و مديريت توليد ژاپنی ها پايه های مديريت کيفيت جامع ( TQM ) ، که ما اکنون می شناسيم را تشکيل دادند . مباحث و مطالعات تجربی کيفيت به موضوعات اواخر سال 1950 مربوط می گردد . ابزارهای توسعه که در  اين  مرحله  پياده سازی شده اند اغلب برای اطمينان از سطح استاندارد توليد طراحی شده اند . سطح استاندارد از نقطه نظر مشتريان مورد توجه قرار گرفته شده بود . ابزارها بمنظور حذف بازرسی آماری کالاهای صنعتی و سهيم نمودن تمام کارگران در مسئوليت کيفيتی ايجاد شده بودند .

کيفيت را می توان حداقل به پنچ روش تعريف نمود : بدون نقص ( عيب) ،  محصول   محور ،  مشتری  محور (کيفيت مناسب) برای استفاده است ( جوران 1988) توليد محور ( کيفيت به معنی مطابقت با نيازهاست کرازبی (1986) ) ، و ارزش محور (گاروين 1988) . گاروين (1988) کيفيت محصول برای کالاهای توليد شده را در هشت ويژگی عملکرد ، خصوصيات ، قابليت اطمينان ، تطبيق ، دوام ، خدمات ، زيبايي (جذابيت ) و مشاهده (درک) کيفي تعريف نموده است . با اين وجود ، اين نوع طبقه بندی ها نه تنها در مورد توليدات  استفاده می شود بلکه برای ساير کارها نيز کاربرد دارد .

- مفهوم TQM از سال 1980 بعنوان يک مفهوم کلی شناخته شده است . اولين بار فيگينبام  ( 1961) فلسفۀ کيفيت را بعنوان کنترل کيفيت جامع (TQC) بيان نمود . صنعت امريکايي آنرا به TQM برگردانيد . TQM مجموعه ای از روشها برای ايجاد کيفيت در محصولات و مراحل می باشد . اين روشی جامع برای تفکر و کسب و کار است . در واقع موفقيت آميز بودن مفهوم TQM نيازمند فهم بالايي از رضايت مشتری و تعهد عميق فلسفی در تمام سطوح يک سازمان می باشد . ( دمينگ 1982 ، جوران 1989)

2-2- شيوه و رويه

به عقيده سلين ( 1998) TQM بصورت گسترده ای بعنوان يک مجموعه از اصول و روشها است که از طريق آزمايشات تجربی بدست می آيند ، حتی اگر بيشتر مانند يک فلسفه درک شود . TQM در برگيرندۀ شش جزء است :

1- تمرکز بر روی مشتری : حرکت اجباری بر تلاش يک شرکت برای کسب امتيازات رقابتی ( دمينگ 1982) بکارگيری روش توسعه عملکرد کيفيت (QFD ) ابتدا در ژاپن در سال 1972 در کارخانه کشتی سازی کوب ميتسوبی شی نظام بندی شد . اين روشی است برای بيان نيازهای مشتريان و در مورد خصوصيات محصول که در مرحلۀ طراحی انجام می گيرد . ( آکاو 1990 )

2-  همه می بايست نسبت به کيفيت مسئول باشند: هر يک  از  پرسنل شرکت اين فلسفه را بکار  می بندند .

3-  حل مشکلات بصورت تيمی ( گروهی)

4-  بهبود مستمر : برای مثال چرخه طراحی – انجام – مطالعه – عمل( PDSA ) ( دمينگ 1982) بر اين امر تاکيد  می کند .

5-  آموزش کارکنان که بر اهميت رشد و پيشرفت تاکيد می کند ( دمينگ 1982 ، جوران 1989) همچنين تصورات نادرست معمول ميان بهبود کيفيت و سرمايه گذاری عمده را متذکر شده است .

6-  مديريت حقيقت محور که يک قسمت مهم از TQM است : اين اصل خواستار بررسی و ابزارهای کيفيتی است  ( دمينگ 1982 ، جوران 1988 ، کومه 1991) . دمينگ (1982) و جوران (1989) به اين بحث پرداختند که خيلی پائين بودن کيفيت توسط مديريت يا اشکالات فرايند حاصل می شود و نه تنها توسط کارکنان .

ابزارهای TQM توسط بسياری از صاحب نظران مورد بررسی و گسترش قرار گرفته اند . براساس نقطه نظرها ، موضوعات را می توان در طبقه بندی های متفاوت تقسيم بندی نمود . دمينگ ( 1982) يک برنامه چهارده موضوعی را برای کيفيت محور بودن شرکت ها ايجاد نموده است . اين موضوعات  برای مثال شامل تفکراتی در مورد آموزش ، رهبری و مهارت می باشد . جوران (1989) يک تئوری از کيفيت بوجود آورده است ، که در برگيرنده برنامه ريزی ، کنترل و بهبود کيفيت می باشد . در ميان بسياری از    مقالات ای شيکاوا يکی از مهمترين مقالات در مورد تفکر کيفيت دياگرام علت و معلول است که بعنوان دياگرام استخوان ماهی نيز شناخته شده است .

کرازبی (1986) نظريه خود را بعد از چهارده سال تجربيات صنعتی به چاپ رساند . هستۀ مرکزی نظريه کرازبی در مورد کيفيت هزينۀ ( قيمت) عدم رضايت مشتريان است . کرازبی ايده معايب صفر و در ، " همان ابتدا کار را درست انجام دادن " را ارائه داد . اينها می بايست اهداف اصلی يک شرکت صنعتی قرار گيرند زيرا کيفيت رايگان است در حاليکه شکست در انجام کارها موجب افزايش هزينه ها می گردد .

تاکوچی به عملکرد طراحی در بوجود آوردن کيفيت اشاره می کند . نظريه او براساس طراحی نيرومندی است که کيفيت بالا را بدون توجه به  تفاوت در مراحل ، تضمين نمايد . يک ابزار ويژه از نظر تاگوچی طراحی آزمايشات ( DOE ) است . که در برگيرندۀ نتايج تست تجربی و متغيرهای تصميم گيری با پارمترهای طراحی می باشد ( کار جالانين 1992) . روش رياضی از ماتريسهای متعامدی که توسط تغيير مقادير متغيرهای تصميم گيری بسيار مهم شکل  گرفته اند

کيفيت را نيز بعنوان هزينه ها در نظر گرفت ( کرازبی 1986 ، جوران 1988) اين روش براساس تفکر کيفيت درک شده می باشد . اگر سطح کيفيت برای يک خصوصيت مشخص از يک محصول يا  سرويس دهی در محدوده انتظارت مشتری قرار گيرد ، هزينه کيفيت به حداقل می رسد . در اينجا برای مثال با از دست دادن مشتريان يا هزينه های ضمانت نامۀ کتبی مواجه نمی شويم . اگر تفاوت خصوصيات مورد نظر در سطح بالايي باشد ، مشتريان ناراضی خواهند شد تاگوچي اينرا عملکرد فقدان کيفيت بيان می کند .

هزينه های کيفيت عموماً به هزينه های شکست ، ارزيابی و پيگيری تقسيم می شوند ( کرازبی 1986 ، جوران 1988) . هزينه های شکست شامل هزينه های شکست خارجی ( برای مثال ضمانت نامۀ کتبی ، تعمير ، بررسی شکايات تعويض محصولات ، از دست دادن مشتری ) و داخلی ( برای مثال تصحيح خطاها ، کار مجدد ، زمان کار افزايش يافته ) می باشد . هزينه های ارزيابی شامل اندازه گيری ، بازرسی و آزمايش می باشد . پيشگيری بطور مثال به آموزش کارکنان ، پروسه های کنترل کيفيت و طراحی باز می گردد .

TQM همچنين در برگيرندۀ ايدۀ استفاده از متدهای عملی برای بهبود و اطمينان از سطح کيفيت تاکيد شده ، می باشد . متدهای مشهور هفت ابزار کيفيتی جديد و هفت ابزار کيفيتی قديم می باشند . هفت ابزار کيفيتی قديم شامل : نمودارهای جريان ، جداول کنترل ، چک ليست ها ، هيستوگرامها ، نمودار پارتو ، نمودارهای علت و معلول و نمودارهای اسکاتر ( پراکندگی) می باشند ( دمينگ 1982 ، جوران 1988 ، کومه 1991 ) .

اينها ( ابزارها ) دارای موقعيت و تعيين جهت قابل اعتمادی برای کنترل فرايند آماری می باشند . هفت ابزار جديد بيشتر برای تفکر مفهومی و منطقی می باشند . اينها شامل نمودارهای وابستگی يا خويشاوندی ، نمودارهای ارتباط داخلی ، نمودار درختی ، نمودار ماتريسی ، تجزيه و تحليل ماتريسی داده ها ، نمودار برنامه پروسه تصميم گيری و نمودار سطری می باشند . علاوه بر اينها ، ابزارهای مديريتی و عملی ديگری وجود دارند که برای بهبود کيفيت مورد استفاده گرفته می شوند .

3-2- فوايد حاصل از مديريت کيفيت

تحقيقات PIMS ( تاثير فوايد استراتژی های بازار ) نشان می دهند که سطح بالای کيفيت ( نظرسنجی شده از مشتريان) منجر به گرايش بالاتری بروی سرمايه گذاری می گردد . با برگشت سريع در سرمايه گذاری ، افزايش سهم بازار آسانتر می گردد . در اينجا دليلی واضع بر همبستگی ميان فوايد سهام بازار و سطوح کيفيتی وجود دارد ( گاروين 1988) .

امروزه جوايز کيفيتی (جايزه Malcolm Bald ridge ، جايزه کيفيت اروپا) و استانداردهای کيفيت تاييد شده ( ISO 9000) که ممکن است به يک سازمان در کسب امتيازات رقابتی کمک نمايد ، نيز وجود دارند . ممکن است اينها دلايل اقتصادی واستراتژيک برای يک شرکت در پياده سازی TQM باشند .

TQM امروزه در امتداد با ساير فلسفه های مديريت تجاری گسترش می يابد . مشاهده تجارت کلان که از جنبه های مختلف کيفيت رشد می يابد بسيار متنوع است. TQM اهداف مشخصی چه قابل اندازه گيری و چه غير قابل اندازه گيری را برای يک شرکت ارائه می دهد(دمينگ 1982 ، جوران 1989 ) .

دستيابی به اين اهداف معمولاً آسان نيست و به حمايت از جانب مديريت ، تصميم گيری های استراتژيک بلند مدت و پرسنل با انگيزه نياز دارد ( گاروين 1988 ، سيلن 1998) .

3- کارت امتياز متوازن

1-3- از روش اندازه گيری تا يک ابزار مديريت استراتژيک

ابتدا کاپلان و نوترون کارت امتياز متوازن ( BSC ) را در سال 1992 معرفی کردند . براساس مقالۀ آنها که در Harvard Business Review آمده ، BSC برای برجسته سازی عناصر کليدی استراتژی يک شرکت فرض شده اند ( کاپلان و نوترون 1992 ) . اين کمکی برای ايجاد مقياسهايي بود که عملکرد ( موفقيت) کلان شرکتی را به جريان می انداخت . ايدۀ اصلی در BSC مفهوم منظر است . عملکرد شرکت می تواند از جهات مختلفی ارزيابی شود . با محاسبه چندين منظر بطور همزمان ، فرد می تواند به ديدی بی طرفانه در خصوص عملکرد کلان شرکت برسد . کاپلان و نوترون BSC را با صفحه نمايش کابين خلبان هواپيما  مقايسه  نموده اند : که اطلاعات پيچيده ای را در يک نگاه به مديران ارائه می دهد . در سال 1992 کاپلان و نوترون چهار منظر اساسی BSC را معرفی کردند : مشتری ، مالی ، فرايند های داخلی و يادگيری و رشد .

با اين وجود نظريه ترکيب منظرهای مختلف يک ايده بنيادی نبود . پيش از اين چندين نظريه پرداز در مورد لزوم تکميل مقياسهای مالی مرسوم با اندازه گيری های غيرمالی به بحث پرداخته  بودند .  اهميت  اندازه گيری علت ها در کنار اندازه گيری تاثيرات يا نتايج درک شده بود . اندازه گيری های مالی به تنهايي برای نشان دادن علتهای رويداد های حاضر کافی نبودند . يک ترکيب ميان اندازه گيری های علت و معلول ضروری بنظر می رسيد کارت امتياز متوازن يک چارچوپ برای به واقعيت در آوردن اين ترکيب تهيه نموده است .

به گفته کاپلان و نوترون راهی که اندازه گيری ها را به استراتژی يک شرکت مرتبط می سازد در مقاله Harvard Business Review در سال 1992 شرح داده شده است . ساختار يک BSC با شرح دور نما يا منظر شرکت آغاز می گردد . اين ساختار شامل تعريف واحدهای کسب و کار استراتژيک (s ُ SBU ) ، شرح اهداف ، ماموريت و دور نما می باشد . اکنون سئوال بعدی مربوط به هر يک از دور نما ها اين است که اگر رويايي من به حقيقت بپيوندد ، من چطور متفاوت خواهم شد ؟ مراحل با تعريف عاملهای کليدی موفقيت  ( s ُ CFS ) ادامه می يابند . سرانجام اندازه گيری می توانند به CFS های تعريف شده مرتبط گردند . مجموعه اندازه گيری های کليدی ، BSC مخصوص شرکت را شکل می دهند .

بعد از معرفی مفهوم ، BSC در جهت يک ابزار استراتژيک توسعه می يابد . کاپلان و نوترون در سال 1996 مقاله ای با عنوان " استفاده از کارت امتياز متوازن بعنوان يک سيستم مديريت استراتژيک "به چاپ رساندند . بنا بنظر آنها ، BSC به مديران اجازه می دهد تا فرايندهای مديريتی جديدی را معرفی کنند که بصورت جداگانه و ترکيبی به ارتباط بين موضوعات استراتژيک بلند مدت و اهداف کوتاه مدت کمک می کنند . اين فرايندهای شامل موارد زير می گردند :

1-     ترجمه( تفسير) منظر يا چشم انداز : به مديران برای ايجاد يک اتفاق نظر با توجه به استراتژی و دورنمای سازمان کمک می کند .

2-     ابلاغ و ارتباط دادن – به مديران امکان می دهد تا استراتژی را در تمام سطوح سازمان ابلاغ کنند و آنرا به اهداف فردی و سازمانی مربوط سازند .

3-   برنامه ريزی تجاری – شرکت ها را قادر می سازد تا برنامه های مالی و تجاری خود را ادغام کنند . هماهنگ  سازی جهت  تنظيم  برنامه های  تغيير  يافته  و  در جهت اهداف استراتژيک بلند مدت می باشد .

4-   بازخورد و يادگيری – اين توانايي را برای آنچه می توان يادگيری استراتژيک خواند به شرکت ها ارائه می دهد . کارت امتياز شرکت ها را قادر می سازد تا استراتژی های خود را برای بازخورد يادگيری در زمان واقعی اصلاح کنند .

همانطور که مشاهده می کنيد . BSC بعنوان چيزی بيش از تنها يک سيستم اندازه گيری در نظر گرفته شده است . از BSC نه تنها می توان برای شرح و ابلاغ استراتژی استفاده نمود ، بلکه برای ادارۀ آن نيز کاربرد دارد . ( کاپلان و نورتن 1996)

2-3- درک منافع با مرتبط ساختن منظرهای کسب و کار

اصول کلی کارت امتياز متوازن در شکل 1 ارائه شده است . از آنجائيکه BSC اولين بار در سال 1992 بنيان نهاده شد ، ساختار اوليه با چهار منظر به آرامی گسترش يافت . کاپلان و نورتن يک اسم جديد – رشد و يادگيری – برای دورنمای آموزش و ابداع ارائه نموده بودند . از اين گذشته تعدادی از موسسات اقتصادی و کسب و کار که مفهوم BSC را اجرا نموده بودند ، کل منظرهای جديد را با ترکيب اين چهار مورد بکار گرفتند . از آنجائيکه چهار منظر اوليه BSC در مقابل انواع شرکتها و کارخانه ها نيرومند ظاهر شدند ، آنها می بايست بعنوان يک الگو و نه يک مشکل دست و پاگير در نظر گرفته می شدند ( کاپلان و نوترن 1996 ) .

شکل 1 ويژگی های اصلی مفهوم BSC را نشان می دهد . منظرها به يکديگر مرتبط شده اند تا روابط علت و معمولی را در عملکرد شرکت به وضوح نشان دهند ؛ بعلاوه ، ديدگاه و استراتژی شرکت مجموعه مقياسها و برنامه ها را با توجه به هر منظر شديداً تحت تاثير قرار می دهد.

سيستم اندازه گيری توانايي برای نشان دادن سيستماتيکی ارتباطات علت و معلولی ممکن است يک موضوع سئوال برانگيز شود ؛ با اين وجود ، کاپلان و نوترون با توجه به ايجاد مقياسهای علت و معلولی يک مثال تنظيم نموده اند که در شکل 2 بوضوح نشان داده شده است . گرايش بر روی بازگشت سرمايه مهارت های انسانی می تواند يک مقياس کارت امتياز در منظر مالی باشد ، محرک چيزی است که می تواند فروش را از طريق مشتريان موجود را همانند يک نتيجه از درجه بالای وفاداری در میان مشتريان ، تکرار و گسترش دهد . بررسی سليقه های مشتريان نشان می دهد که تحويل بموقع (OTD ) سفارشات ، برای مشتريان بسيار با ارزش است . در نتيجه ، OTD و وفاداری مشتريان هر دو در منظر مشتريان BSC انتخاب شده اند .  سوال بعدی اين است که برای بدست آوردن بهترين تحويل به موقع،  شرکت می بايست کدام مراحل داخلی را بهتر نمايد . OTD بهبود يافته ممکن است به همان اندازه که به چرخۀ کوتاه فرايندهای داخلی نياز دارد ، به کيفيت بالای آن ها نيز اهميت دهد . هر دو عامل می توانند مقياسهائی در منظر داخلی باشند . سازمان می تواند فرايندهای داخلی را برای مثال با يادگيری و پيشرفت مهارت های کارکنان بهبود دهد اين می تواند يک هدف قابل دسترسی برای منظر آموزش و رشد باشد ( کاپلان و نورتن 1996 ) .

بدون شک ، ساختار واقعی سيستم اندازه گيری با روابط علت و معمولی واضح به درک عميق عملکردهای شرکت نياز دارد . در واقع کاپلان و نوترن بيان کردند که روابط ميان اهداف و مقياسها در منظرهای مختلف تنها می توانند فرضيه هايي تعريف شده ها باشند ، با اين وجود آنها نمونه های آشکار و روشنی می باشند.

مقياسهای منظرهای مشتريان برای پاسخ به سئوال : مشتريان ما را چگونه می بينند ؟ می باشد . BSC خواستار اين است که مديران گزارش ماموريت عمومی خود را – که اغلب مواقع بر روی مشتريان متمرکز شده – به مقياسهای های مخصوصی که واقعاً انعکاس عاملهای مهم نزد مشتريان هستند ترجمه کنند . اغلب توجه مشتريان به چهار دسته طبقه بندی می شود : زمان ، کيفيت ، عملکرد و سرويس ، قيمت ، طبقه بندی نياز های مشتريان ممکن است بعضی مواقع شرکت را مجبور به در خدمت گرفتن قسمتهای سومی برای اجرای بررسی و ارزيابی مشتريان نمايد .

مقياسهای منظر فرايند داخلی سعی در پاسخ به سئوالهای : ما می بايست بر چه چيزی برتری داشته باشيم ؟ برای رسيدن به نياز های مشتريان چه کار داخلی را می بايست انجام دهيم ؟ دارد . مقياسهای داخلی BSC می بايست از فرايندهای تجاری ( کاری) که تاثير بزرگی بر رضايت مشتريان دارد سرچشمه بگيرد – عاملهايي که بعنوان نمونه بر زمان ، کيفيت يا مهارتهای کارکنان تاثير می گذارند . تنظيم هدف نهايي برای اين عاملها مقياسهايي را که متأثر از اقدامات کارکنان می باشد را مطالعه می کند . به اين دليل ، نياز است مديران چرخه کلی مقياسهای زمان ، کيفيت و غيره را به سطوح عملياتی و محلی تجزيه نمايند ( کاپلان و نورتون 1992 ) .

اگر اندازه گيری مشتری محور و فرايندهای داخلی بر روی BSC ، اهدافی که برای موفقيت های قابل رقابت شرکت بسيار مهم هستند را تعريف نمايند ، منظر رشد و يادگيری ، خاطر نشان می سازد که اهداف تغيير پذيرفتنی هستند . توانايي شرکت در ابداع بهبود و آموزش بطور مستقيم بر ارزش شرکت  تاثير  می گذارد . به عبارت ديگر تنها از طريق توانايي در عرضه نمودن محصولات جديد در بازار و بيشتر بها دادن به مشتريان ، يک شرکت می تواند در بازارها رخنه کند و در درآمدش را افزايش دهد . مقياسها در اين منظر ممکن است بر روی محصول يا ابداع فرايند متمرکز شوند – يا آنها می توانند پيشرفتهايي بر روی فرايندهای موجود شرکت ايجاد نمايند ( کاپلان و نورتون1992 ) .

مقياسهای منظر يا دور نمای مالی روشن می سازند که چگونه استراتژی شرکت پياده سازی و اجرا گرديده و بنحو بسزايي در بهبود زير فرايندها سهيم می شوند .عموماً اهداف مالی به سود آوری ، رشد و ارزش سهام مرتبط می شوند . مقياسهای مالی حداقل به دو دليل  ذکر شده مهم می باشند . ارتباط ميان عملکرد عملی بهبود يافته و موفقيت مالی می تواند کاملاً مختصر و نامطمئن باشند . يک شرکت ممکن است در سرمايه گذاری عملياتی واقعی با شکست مواجه گردد  . علاوه  بر  اين  ،  بعضی يافته ها نشان می دهند يک سيستم کنترل مالی خوب طراحی شده در واقع بيش از اينکه مانعی برای برنامۀ TQM يک سازمان باشد در اعتلای آن سهيم است .

- مفهوم مديريتی ، BSC بويژه يک ابزار برای تنظيم اهداف و برنامه های يک سازمان است ؛ بعلاوه مديران يا کارکنان را قادر به کنترل و سنجش نتايج و علت های ماورای آنها می سازد . با اين حال ، يک ابزار بودن به معنای اين نيست که BSC يک سيستم تثبيت شده ( قطعی ) است . کارت امتياز متوازن می بايست برای اهميت دادن به نيازهای اختصاص يک سازمان در نظر گرفته شود . اين يک سيستم انعطاف پذير – يک چارچوب – است که می تواند برای خدمت به سازمانها و صنايع مختلف با موضوعات و اهداف متفاوت تعبيه شود .

بعنوان يک ابزار مديريت ، ارزش BSC در روابط علت و معلول است . اگر موفق شود گذشته ، حال و آينده را متوازن سازد ، حقيقتاً بجای کنترل واکنشی ، نوع حرفه ای آنرا امکان پذير می سازد . از نقطه نظر مديريتی تشخيص علت ها قبل از تاثيرات واقعی مهمتر از پيدا کردن علتها بعد از تاثيرات نتيجه گيری شده ، می باشد .

4- مديريت کيفيت  جامع و کارت امتياز متوازن در مفهوم مديريتی

مديريت کيفيت جامع مجموعه ای از ابزار هاست . از طرف ديگر ، گفته می شود که يک نظام فکری است که بر روی توجه مشتريان متمرکز شده است . علاوه بر توجه مشتريان ، TQM بدون شک در دورنمای فرايند های داخلی مورد توجه قرار گرفته شده است . با اين حال ، TQM صراحتاً بر منظر مالی و نيز منظر يادگيری و رشد تاکيد نمی کند . از اين جهت ، کارت امتياز متوازن بنظر دارای چارچوب گسترده تری نسبت به TQM می باشد . از طرف ديگر ، بيان اين مطلب که TQM منظر مالی يا دورنمای يادگيری و رشد را مورد توجه قرار نداده است ، جايز نمی باشد . بعضی اجزاء سازنده TQM در اين فضا سهيم اند .  برای مثال کاهش قيمت با مسئول ساختن هر فرد و نه فقط بازرسان حرفه ای ، نسبت به کيفيت ؛ با تسريع مراحل يادگيری با بررسی روابط علت و  معلولی  يک  پديده  خاص ، از اين  دسته  می باشند .

BSC صراحتاً بر روی عملکرد مالی بعنوان مهمترين منظر عملکرد کلی يک سازمان تاکيد می کند . اين بر روی زنجيرۀ علت و معلول بنا شده است که همواره در علت مالی که بدنبال تغييرات در عاملهای موفقيت سرنوشت ساز سازمان می آيد ، پايان می پذيرد . در نتيجه ، در حاليکه توجه به مشتری منظر بسيار سرنوشت ساز در TQM است ، BSC تاکيد می کند که منظر مالی مهمترين است و منظر مشتری يکی از حلقه ها در زنجيره علت و معلول است که بر عملکرد مالی تاثير می گذارد .

BSC اغلب بعنوان يک ابزار مديريت در نظر گرفته می شود ، در حاليکه TQM بيشتر شبيه يک نظريه است. آيا چنين تصوری جايز است ؟ اجازه دهيد اينرا با داشتن نگاهی به يک تعريف از فلسفه ( نظريه) مورد توجه قرار دهيم :

فلسفه : 1- استفاده از دليل و مباحثه در جستجوی حقيقت و دانش واقعيت علت ها و طبيعت اشياء و اصولی که زندگانی را تحت تاثير قرار می دهند ، دنيای ماده ، برداشت از پديدۀ فيزيکی ، و رفتار انسانی 2- الف) يک سيستم ويژه و منحصر به فرد يا مجموعه ای از عقايد بدست آمده

ب) يک قانون مشخص از زندگی ( لغت نامه Oxford چاپ نهم )

به عبارت ديگر فلسفه را می توان بعنوان يک مجموعه از عقايد که توسط سيستمی ويژه بدست آمده تعريف نمود . همانطور که پيش از اين گفته شد . TQM مجموعه ای از ابزارهاست . اکنون واضح است که TQM را می توان بعنوان مجموعه ای از عقايد که توسط اين ابزار ها حاصل شده است در نظر گرفت. در نتيجه ، تعريف TQM نيز بعنوان يک فلسفه جايز می باشد . ولی در مورد BSC چطور ؟ آيا آن فقط يک ابزار اندازه گيری است يا اينکه آن را هم می توان بعنوان يک فلسفه ( نظريه) در نظر گرفت ؟

BSC بر روی زنجيره های علت و معلول سببی بنا شده است . برای مثال با بهبود رضايت مشتری يک شرکت می بايست درآمد و بازده مالی خود را کسب نمايد . در نتيجه ، BSC بر اين اعتقاد استوار است که تاثير بر عاملهای کليدی موفقيت ، امکان دست يابی به پيشرفت در بازده مالی شرکت را فراهم می آورد . اين تحقق شيوه های يک فلسفه بنظر می رسد . نتيجه گيری می کنيم که علاوه بر TQM ، خواندن BSC نيز بعنوان يک فلسفه جايز می باشد .

هيچ شکی نيست که هدف TQM و BSC هر دو برای بهبود عملکرد يک سازمان می باشد . با اين وجود يک تفاوت اساسی در يک جنبه وجود دارد : در حاليکه TQM مجموعه ای از ابزارها را برای اجرای آنچه می بايست منجر به رضايت مشتری و عملکرد کلی بهتر يک شرکت گردد را ارائه می دهد . BSC بيشتر شبيه يک صفحه خالی است . پياده سازی BSC به درک عميق و کليدی عاملها و فرايندهای موفقيت يک سازمان نياز دارد ؛ و راه حلهای بسيار فوری ، برای مديريت شرکت ارائه نمی دهد . BSC در طبيعت خود پر تحرک تر از TQM می باشد .

TQM هنگام اجرا ، به تعهد تمام سازمان نياز دارد . پرسنل در هر جايگاه از سازمان می بايست قادر به درک اهميت توجه مشتری و شروع عمل از اين ديدگاه باشند . همانطور که بخوبی می دانيم ، اين نوع از تغييرات اگر مديريت بالای سازمان به آنها متعهد نشود ، تحقق پيدا نخواهد کرد . در نتيجه ، TQM همۀ سازمان را در بر می گيرد . پياده سازی BSC به اين نوع از مسئوليت کلی نياز ندارد . فلسفه آن پيدا کردن زنجيرهای علت و معلول است . نمی گويد چگونه عملکرد عاملهای کليدی موفقيت متعلق به زنجيره علت و معلول را بهبود دهيم . در نتيجه ،BSC بيشتر شبيه ابزار استراتژيک يا فلسفه مديريت به نظر رسيده تا در برگيرنده کل پرسنل باشد . در حاليکه TQM از طريق  کل  سازمان  يکدست  تر  ظاهر  می شود ، BSC لزوماً در تمام مراحل ( جايگاهها ) ظاهر نمی شود . اين بيانگر اين نيست که BSC تصميم گيری يا اعمالی را که در سطوح پايين تر سازمان انجام می گيرند را ساپورت نمی کند .

اکنون اجازه دهيد ارتباط TQM و BSC را از دو نقطه نظر متفاوت مورد توجه قرار دهيم .

1) TQM اساساً بعنوان يک فلسفه جامع در نظر گرفته شده است ، در حاليکه BSC تنها بعنوان يک ابزار برای اندازه گيری عملکرد در نظر گرفته می شود . در اين صورت ، BSC با ابزارهای متعددی که بطور مرسوم TQM را شامل می شوند ، برابری می کند .

2) BSC يک ابزار مديريت استراتژيک در نظر گرفته می شود . ولی اساساً يک نظريه است که منجر به بهبود عملکرد مالی می گردد . در اين صورت ، TQM بعنوان يک ابزار بمنظور بهبود عملکرد بويژه در منظرهای فرايندهای داخلی و مشتری BSC مورد توجه قرار گرفته شده است .

هر دو نقطه نظر در قسمتهای بعدی مقاله مورد توجه قرار گرفته شده اند . تفسير اولی در شکل 3 و تفسير دومی در شکل 4 نشان داده شده است .

تفسير اول : " BSC يک ابزار مديريتی برای حمايت از TQM است "

شرکتی را فرض کنيم که ديدگاهش در نظر مشتريان درجه و رتبه يک بودن است . يک استراتژی برای عملی شدن ديدگاه اتخاذ اصول TQM در فعاليت های شرکت است . از اين گذشته انتخابات يک استراتژی منجر به بالا رفتن تعداد اهداف دقيق تر و برنامه های مرتبط به استراتژی می گردد . برای توضيح  موقعيت های مربوطه با توجه به اهداف ، آنها  می بايست اندازه گيری شوند . از BSC می توان بعنوان يک ابزار اندازه گيری عمومی مرتبط به اهداف استراتژيک شرکت از طريق عاملهای کليدی موفقيت – هر چه که هستند استفاده نمود . اين يک ابزار در ميان چندين ابزار ديگری است که TQM را شامل می شوند . اين نقطه نظر در شکل 3 نشان داده شده است .

اين منظر بر قانون عمومی اندازه گيری در مراحل مديريت تاکيد می کند : اگر شما بخواهيد مديريت نماييد ، شما می بايست اندازه گيری  کنيد . اين علی رغم  با وجود انتخاب اصول يا فلسفه های مديريت صحيح می باشد . در نتيجه ، اين نقطه نظر را می توان بعنوان نظر و کلا در نظر گرفت . از اين منظر ، TQM جهت را ارائه يا تعريف می کند ، در حاليکه BSC ( اندازه گيری) مطمئن می سازد که جهت باقی می ماند و در صورت نياز قابل تنظيم است . در اين صورت ، BSC بر هيچ اهداف استراتژيک خاصی

تاکيد نمی کند ولی بيان می کند که منظرهای متفاوت می بايست متوازن گردند .

تفسير دوم : " BSC يک ابزار مديريت استراتژيک است "

اين نقطه نظر اين عقيده را که شروع کسب و کار با  يک  فرايند  استراتژی  آغاز  می گردد ، را شامل  می شود . فرايند استراتژی توسط مديريت و بمنظور تعريف يک ديدگاه ، اهداف و موضوعاتی برای  شرکت و برای انتخاب راههايي برای رسيدن به اينها ، رهبری می شود . بعد از اين  يافتن s ُ CFS  و پرداختن  به مقياسهايي برای اين امکان پذير است . BSC نتايج اين فرايند استراتژی را در منظرهای مختلف جمع می کند و زنجيره های علت و معلول را بصورتی واضح همانطور که در يک شرکت درک شده اند ، در جای خود قرار می دهد . براساس استراتژی های انتخاب شده يک شرکت ممکن است برای مثال تصميم بگيرد TQM يا  هر روش ديگری را برای رسيدن به اهداف و موضوعات گره خورده به CFS ها را به اجرا در آورد . دراين صورت TQM روشی است برای کسب ترقی به عنوان مثال در مقياسهای متصل به منظر مشتری BSC  .

شکل 4 تفسير دوم را نشان می دهد . BSC يک ابزار مديريتی استراتژيک است که توسط آن يک شرکت ديدگاهها ، اهداف و برنامه های خود را تعريف می نمايد. اين بدين معنا است که اهداف می بايست در تمام سطوح سازمان توزيع شوند . ساير ابزارهای مديريت ممکن است برای ساختارها يا فعاليتهای يک سازمان برای رسيدن به اهداف آنها ضروری باشند . موقعيت و توسعۀ آن توسط مقياسهای انتخاب شده در BSC کنترل می شوند . فلش پهن در شکل 4 ابزار انتخاب شده برای ايجاد اهدافی که با توجه به منظر تنظيم شده اند را نشان می دهد . مديريت يک شرکت پيشرفتهای حاصل از استفادۀ اين روش ها را کنترل می کند . اين با فلش های کوچک در شکل 4 نشان داده شده اند .

نکته حساس اين است که استراتژیها بخاطر تغييرات محيط و موقعيت بازار ، تحت تغيير مداوم اند . البته

CFS می تواند کمی بيشتر همانطور ثابت باقی بماند . اين فرايند استراتژی است که صفحه خالی را به BSC واقعی تبديل می نمايد . در اين مفهوم TQM را می توان بعنوان يک ابزار اجرا شده براساس محتوای BSC در نظر گرفت .

5- جمع بندی

هر دو مفهوم TQM و BSC بر توجه به مشتری ، رضايت کارکنان و منظر سهام تاکيد می کنند . همچنين يادگيری و توسعه نيز نقش خود را در اين مفاهيم ايفا می کنند . BSC را می توان توسط يک کارت امتياز واقعی که نشانگر حلقه های علت و معلول سببی ميان عاملهای کليدی موفقيت بوده و سرانجام منجر به منظر سهام می گردد متبلور نمود . به اين ترتيب TQM می تواند بعنوان مجموعه ای از ابزارهای کيفيتی که توسط نظريه کيفيت جامع احاطه شده است متبلور نمود .

يکی از توجهات اصلی اين تحقيق يافتن راهههای ممکن برای استفاده از BSC بعنوان يک ابزار بمنظور پياده سازی TQM است . پاسخ به اين سئوال آسان نيست . واضح است که BSC بدون شک می تواند يکی از ابزارهای گنجانيده شده در TQM باشند . با اين وجود ، BSC تنها يک ابزار اندازه گيری نيست . بلکه يک ابزار استراتژیک برای به مرحلۀ اجرا در آوردن چشم انداز استراتژی يک واحد تجاری در عمل است . در نتيجه ، استفاده از واژه فلسفه هنگام بحث در مورد BSC منطقی است . اين فلسفه براساس روابط سببی ميان عاملهای موفقيت يک واحد تجاری بنا شده است و بيانگر اين است که با تائيد بر عاملها در ابتدای زنجيره بهبود ساير عاملها و سرانجام دستيابی به عملکرد بهتر امکانپذير می باشد .

چشم انداز يک واحد کسب و کار ايده ای در مورد آينده ارائه می دهد . که می بايست پاسخی برای سئوالات "چه ؟" ارائه دهد . فلسفۀ BSC به مديريت واحد تجاری در ايجاد استراتژی لازم برای دستيابی به چشم انداز کمک می کند . با بخاطر سپردن حلقه های علت و معلول ، BSC به سئوال "چرا " پاسخ می دهد . در اين مفاهيم ، TQM ابزارهايي را برای بهبود عاملهای موفقيت اختصاصی ارائه می دهد و بدين وسيله ( از اين طريق)  به سئوال " چطور" پاسخ می دهد .

جمع بندی نهايي اين تحقيق اين است که هر دو مفهوم TQM و BSC می توانند بعنوان يک فلسفه بمنظور بهبود عملکرد کلی يک واحد کسب و کار در نظر گرفته شوند . TQM در برگيرندۀ ابزارهای محسوس بيشتری است ، در حاليکه BSC همانند يک دچارچوب برای برنامه ريزی استراتژيک می باشد . اين که کداميک برای پياده سازی ديگری مورد استفاده قرار گيرد ، به نقطه نظر وگسترۀ پياده سازی اين مفهومات بستگی دارد .